Distribuidores: Um risco que deve ser calculado

Yvan Nepomuceno

 
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Minha indústria produz utensílios domésticos que são distribuídos a nível nacional.

Recentemente surgiu uma excelente oportunidade de ampliar minhas vendas. Estabelecemos uma parceria com um grande distribuidor que se interessou por nossa marca.

Meus produtos até então vendidos no varejo, loja a loja, por uma intricada estrutura de representantes e uma complicada logística de distribuição agora passariam a contar com o poder de penetração de um grande distribuidor.

Projetamos uma ampliação de pelo menos 20% em nossa produção. Sabíamos que contando com essa parceria atingiríamos pontos de varejo que nunca seriam cobertos pela equipe de representantes.

O que projetamos aconteceu! As vendas tiveram um aumento considerável nos 12 primeiros meses e esse aumento nos possibilitou a ampliação do parque fabril e de nossa capacidade instalada.

Lançamos novas linhas de produtos que foram rapidamente absorvidas pelo nosso distribuidor. Nossa empresa, graças a essa parceria, atingia níveis de 30% de crescimento no faturamento em relação ao período anterior. Pedido é o que não faltava e entusiasmo também.

Nesse momento tive uma idéia, contratar uma consultoria em vendas. Uma idéia pouco comum uma vez que as vendas iam de vento em popa e não faltavam pedidos.

Sabia dos riscos em concentrar as vendas em um único distribuidor e por essa razão escutar a opinião de um terceiro não envolvido no processo me parecia uma boa idéia. Vamos aos resultados: 

01 – Embora as vendas tivessem crescido consideravelmente nesse período, elas estavam quase que totalmente concentradas em um único distribuidor.

02 – Minha empresa havia desarticulado sua rede de representantes e perdido o contato com seus clientes de varejo.

03 – Os canais de comunicação entre minha empresa e o varejo (telemarketing ativo e receptivo) haviam sido desarticulados, uma vez que nossos esforços estavam todos focados na distribuição. 

04 – O número de clientes inativos, aqueles para os quais minha estrutura comercial vendia, atingia o espantoso percentual de 85% e o número de cidades inteiras que também haviam se tornadas inativas atingiam percentuais semelhantes.

05 – Uma análise mais profunda nos revelou que menos de 30% desses clientes estavam sendo cobertos pelo distribuidor.

06 – Havíamos transferido para o distribuidor nossa capacidade em induzir e influenciar os clientes. A área comercial havia sido terceirizada.

Estávamos vulneráveis a pressão de preços e a substituição de nossos produtos por parte do distribuidor. Afinal, se não existe outra indústria com capacidade de fornecimento em nossa linha de produtos no mercado interno, os chineses seriam em um futuro próximo uma ameaça iminente.

A idéia de que o distribuidor tivesse nos escolhido pela qualidade de nossos produtos e pontualidade na entrega, agora já não era uma verdade absoluta. Ele havia nos escolhido por sermos uma boa oportunidade de ganhar dinheiro e poderia nos substituir quando surgisse uma oportunidade melhor.

Situações como essas são mais comuns do que imaginamos. O empresário se empolga pela oportunidade de ganhos rápidos e acaba não percebendo erros primários de estratégia a médio e longo prazo.

É evidente que situações como essas não se sustentam por muito tempo e comprometem o futuro da empresa pela vulnerabilidade a qual ela se expõe, principalmente pelo fato de que cada vez mais é o consumidor final e o varejo que ditam as regras de comercialização.

Manter os canais de comunicação e de comercialização abertos entre a indústria e o mercado é fundamental para a perpetuação de seu próprio negócio.

É viável e fundamental contar com a colaboração de um grande distribuidor sem desarticular uma área de vendas montada ao longo do tempo a partir da qual estabelecíamos nosso relacionamento com o mercado.

 Yvan Nepomuceno é consultor de empresas com foco na recuperação de clientes inativos e ampliação da base de clientes, e é o responsável pelo Projeto Gerenciador de Vendas Análises B.I..

 


Nepomuceno & Associados
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